El éxito del control interno es el cambio de actitud

Parecería que cuando hablamos de control interno nos estuviéramos refiriendo a un instrumento técnico aplicado al sector público y privado, pero al analizar todos y cada uno de sus componentes, llegamos a la conclusión que no es otra cosa que el DEBER SER de cualquier persona u organización que quiere lograr el éxito. El control interno basa su filosofía en el compromiso, la ética y la mejor forma de hacer las cosas.

Por todos es conocido que procesos como el control interno requieren de una serie de elementos formales y ordenados de lo que se hace, so pena de caer en el fracaso, y estoy refiriéndome a la planeación, presupuestación, calidad del talento humano, sistemas de información fiables, detección de riesgos y a los procesos y actividades con calidad, controladas a través de indicadores y metas como una manera de corregir el rumbo.

Es lastimoso observar que los principios y valores se tengan que recordar a través de normativas, cuando debería ser naturaleza del individuo u la organización, propia de la enseñanza y formación familiar.

El desconocer por tantos años estas condiciones de administración, es lo que ha hecho que nuestro país haya tomado rumbos insospechados que antes que generar bienestar, se haya sumido en lechos de pobreza, corrupción, violencia desmedida, hasta el punto que hoy es el pan de cada día, donde nuestra mirada es de simples observadores, sin asombro; diferente si ese flagelo tocara nuestros intereses.

Leía en estos días a CARLOS KASUGA OSAKA, empresario Japones…… “Japón es un país del tamaño de Chihuahua y Aguascalientes (México) juntos, pero tiene 124 millones de habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del mundo, tiene el índice educativo y de longevidad mas alto del mundo, tiene el índice de criminalidad mas bajo del mundo y su producto nacional es igual a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos” éstos resultados como consecuencia de una educación formativa; de una actitud ante la vida misma, ante la naturaleza y ante la religión; y soportado en valores como la puntualidad, la honestidad y la limpieza; y que sus pliegos de ofrecimientos a sus empresas, diferente al nuestros pliegos de peticiones , es lograr un error 0, calidad total y "Just in time" o "Justo a tiempo".

Basta conocer los principios, costumbres y comportamientos éticos de una nación para imaginarnos cual es su calidad de vida; necesariamente los países adoptan su cultura propia, pero esta tendrá los resultados que se espera en la medida que sea del colectivo y no como un resultado egoísta e individual que conlleve al subdesarrollo.

El control interno tiene su mayor fortaleza en el talento humano, es la base y fundamento del sistema y es ahí donde debemos generar los mayores esfuerzos para que la actitud frente a sus compromisos estén direccionados a dar lo mejor de sí como persona y profesional, en busca de su desarrollo y de la empresa que representa.

Veamos el cambio de actitud a través del control interno:

Actitud frente a la planeación. Involucrando metas e indicadores no tan facilistas, si no optimistas, ambiciosos y alentadores, donde el esfuerzo conlleve a superar lo programado y demostrar mayor compromiso con la organización.

Actitud frente a la presupuestación. Para hacer de él un instrumento eficaz, abundante en recursos, pero de austeridad frente al gasto; cuya función recaudadora e inversora obedezca a manejos transparentes en procura de una hacienda pública fortalecida hacia los bienes colectivos para mejorar la calidad de vida de la comunidad.

Actitud frente a los procesos- Que se reviertan en términos de calidad, trámites menos engorrosos y más ágiles, que brinden la mejor atención en tiempo y servicio al usuario o cliente.

Actitud frente al riesgo. Para prevenirlos y evitar perdida de recursos cuantiosos e irrecuperables, frente a una economía escasa y en ocasiones administrada improvisadamente.

Actitud frente al talento humano. Ofreciendo permanente capacitación como una manera de invertir conocimientos, traducidos en mejoras practicas, mayor capacidad productiva y servicios para la comunidad.

Actitud frente a la información y la comunicación: Como fuente para potenciar el desarrollo a través de datos y medios veraces, que den fiabilidad a lo que se informa y comunica y sea la base oportuna y razonable para la toma de decisiones revertida en productividad y éxito.

Actitud frente al cliente. Por todos es conocido que el “cliente” o “usuario” es la razón de ser y existir de las organizaciones, lo que supone que será la actitud de respeto, servicio y buenas maneras como se le atienda, la que decida su permanencia o deserción.

Actitud frente al control. Como factor retroalimentador y visor del mejoramiento continuo y memoria de aprender sobre los errores y fundamento de una nueva cultura.

Una definición de Actitud: “define desde la psicología como aquella motivación social de las personas que predisponen su accionar hacia determinadas metas u objetivos”

Entonces la pregunta es: ¿Que es lo que queremos cambiar? Cambiemos nuestra actitud.



Hasta pronto,

Read More

Consideraciones de control interno

No obstante haber transcurrido más de 20 años de implementado  el control interno, aún la cultura de éste sistema  vital en el desarrollo organizacional, continua confundiéndose con la figura de las oficinas de control interno o Auditoría Interna (Oficina), situación que compromete en gran medida el actuar de la administración  y descalifica la labor de las mal llamadas oficinas de control interno.

Es tal  el  equívoco,  que muchas Oficinas son  empleadas por la administración  para recibir, resolver y tramitar las quejas y reclamos de la ciudadanía, en contravención  a la eliminación del control previo y lo que es más inconveniente frente al postulado de no participar en actuaciones propias de la administración.

Por lo anteriormente expuesto, enumero actuaciones que nos ayudaran a comprender  el rol del sistema de Control Interno y el que desempeña las Oficinas  o quien haga sus veces.

Control interno

• Es por excelencia un instrumento de gestión gerencial, para la modernización de las entidades.
• No  es una oficina, no es una persona, no es un proceso, es un sistema donde interactúan todos los elementos que hacen parte de él, para garantizar que una vez manejados adecuadamente cumpla la organización con las metas y objetivos previstos.
• Su responsable no es el jefe, ni una dependencia, es el representante legal en primera instancia.
• Es una cultura fundamentada en el autocontrol, autogestión y autoregulación.
• Todos los elementos que hacen parte del sistema como; la planeación, la presupuestación, los manuales, el talento humano, los sistemas de información, la documentación, son controles en sí mismos.
• Es aplicable a todo organismo del Estado que cumplan funciones administrativas y maneje recursos públicos
• Forma parte integrante de los sistemas contables, financieros, de planeación, de información y operacionales de la respectiva entidad.

La Oficina

• ·    Es un elemento más de ese sistema y debe velar por el cumplimiento de las metas de la organización.
• ·   Dentro de su función evaluadora debe desarrollar un adecuado sistema de verificación, esto es, un sistema de control productivo donde se detecten los riesgos existentes en la planeación y ejecución de los procesos y las causas que lo ocasionan, con el fin de diseñar controles pertinentes.    
• ·  Cumple una función de asesoría y apoyo a la alta dirección, dentro del nivel jerárquico que le corresponde.
• ·  Al estar en un alto nivel directivo,  le da la posibilidad de tener acceso a toda la información de la organización.
• ·  Requiere contar con todo el apoyo gerencial y administrativo, para coadyuvar en la implementación y desarrollo de un adecuado control interno.
• ·   Debe trabajar coordinadamente con la oficina de Planeación en la concertación del plan indicativo, sus metas y objetivos.
• ·   Dentro de sus funciones frente a la organización, tiene como papel fundamental velar porque el autocontrol se genere en cada una de las dependencias de la organización.
• ·    Frente a situaciones disciplinarias su papel es el de evaluar el funcionamiento del proceso disciplinario como cualquier otra actividad administrativa y no la de investigar y adelantar los proceso disciplinarios.
• ·   No debe refrendar o coadministrar,  su función se limita al seguimiento y evaluación a todos los procesos incluidos al de contratación.
• ·    Debe contar con un equipo multidisciplinario para el desarrollo de su función asesora de toda la entidad.
• ·    Debe contar con profesionales calificados, entrenados, que conozcan los procesos, alto nivel de pertenecía, autoestima y honorabilidad para poder prestar una asesoría oportuna y de calidad.
• ·   Los informes de sus funcionarios tendrán valor probatorio en los procesos disciplinarios,  administrativos, judiciales y fiscales, cuando las autoridades pertinentes así lo soliciten, de ahí  la importancia que sus funcionarios diseñen formal y técnicamente  papeles de trabajo.
• ·    De ninguna manera puede asumir las funciones de contaduría, pues de lo contrario se estaría desconociendo el principio constitucional de imparcialidad propio de la función administrativa-.
• ·   El decreto 1537 de 2001 resumió el rol que deben desempeñar las Oficinas de Control Interno, en cinco tópicos, a saber: (1) Valoración de Riesgos, (2) acompañar y asesorar, (3) realizar evaluación y seguimiento, (4) fomentar la cultura de control, y (5) relación con entes externos, en ningún caso habla de investigar.
• ·  La firma del Jefe de la Oficina de Control Interno, en el acta de compromiso sobre los planes de mejoramiento, se refiere al compromiso de efectuar el seguimiento a dichos planes, pero en ningún momento a ejecutarlos. Para efectos de dejar precisado esto en la mencionada acta, se sugiere que debajo de la antefirma del Jefe de Oficina de Control Interno, se escriba "responsable de efectuar el seguimiento del plan", de tal manera que no quede como responsable de adelantar por sí mismo las acciones de mejoramiento acordadas por la entidad.
• ·   No se crea para ejercer el Control, sino para ayudar efectivamente a que este sea debidamente ejercido por quienes tienen la competencia y por tanto la responsabilidad administrativa.
• ·   Les es prohibido participar en el proceso contractual, ya sea refrendando o autorizando las fases de dicho proceso o el ejercicio del Control Previo. Como la interventoría en la contratación implica hacer parte del proceso contractual, no puede un funcionario de la Oficinas de Control Interno realizar dicha interventoría, debiendo limitarse a diseñar un sistema adecuado de verificación, que le permita conocer al detalle el desarrollo eficiente del proceso.
• ·    No es de su competencia participar activamente en el desarrollo del proceso de levantamiento periódico de los Inventarios de la entidad, mediante la coordinación y ejecución del mismo, sino que su función en relación con este proceso es verificar, evaluar, asesorar, acompañar y formular las recomendaciones necesarias al respecto.
• ·    Las funciones de recibir, tramitar y resolver las quejas y reclamos, asignadas por la ley  a la oficina de quejas y reclamos, son funciones ejecutoras, no compatibles con las funciones que la ley sus normas complementarias le asignan a la Oficina de Control Interno, la cual cumple funciones de asesoría y evaluación, por lo que no es jurídicamente viable que a la Oficina de Control Interno se le adscriban las funciones de la oficina de quejas y reclamo.
• ·  En ningún caso, podrá el asesor, coordinador, auditor interno o quien haga sus veces, participar en los procedimientos administrativos de la entidad a través de autorizaciones o refrendaciones.

Fuente: DAFP- otros. Propios

Blog: www.marcontrol.blogspot.com

Read More

15 TIPS para emitir informes de auditoria

Para llegar a dictaminar sobre la razonabilidad de los estados financieros y opinar sobre la gestión, la aplicabilidad de las normas, la calidad del control interno, se requiere de una alta capacidad profesional y sobre todo de un conocimiento integral de la organización.

No es fácil escribir en auditoria y mucho menos cuando los destinatarios son directivos con alto nivel de conocimientos, dueños de los procesos y expertos en la misión de la entidad, a quien en muchas ocasiones hay que convencer sobre los errores y desviaciones que su entidad presenta y la causa / efecto que se genera de los hallazgos.

El informe ejecutivo de auditoria, con resultados contundentes expresados en hallazgos materiales, refleja la experiencia del grupo auditor, y concibe especial atención de los gerentes o representantes legales, quienes consideran éste examen un mecanismo retroalimentador de mejoramiento en la organización y les proporciona confianza sobre su labor y responsabilidad.
.
Igualmente se puede afirmar que la opinión presentada en un informe de auditoria, es el resultado de un examen técnico, concienzudo, profesional, estudiado y desarrollado sobre información ajena, pero con conocimientos propios del quehacer profesional, que de acuerdo con lo informado conlleve a decisiones administrativas, financieras, legales y en ocasiones hasta penales. Es el informe de auditoria, quien manifiesta a la organización y a sus representantes de manera concisa pero soportada el estado del arte de la entidad en su conjunto, área, proceso o actividad y en relación con el alcance y objetivo de lo evaluado.

Es claro que la calidad del informe no es producto de aplicar la última etapa del proceso auditor (comunicación de resultados), si no, es la consecuencia de un proceso integrador mediante una acertada planeación, ejecutada de manera laboriosa, profunda y objetiva por los integrantes del equipo, igualmente especializados, entrenados y conocedores de los temas y procesos, quienes mediante técnicas y normas de auditoria recogen las evidencias suficientes y competentes que les permita hacer un juicio sobre lo evaluado, y que finalmente se incorpora en el informe, no antes de incansables discusiones en relación a lo que se va a plantear en el informe final, de manera responsable.

En ocasiones y ante la ligereza de actuar y producir resultados, se plasman juicios a veces peyorativos, no propios del actuar profesional, que hacen proyectar hacía el auditor y la auditoría mala imagen, falta de confianza y mas haya, procesos judiciales por injuria y calumnia, todo por la ligereza en el escribir sin aplicar una norma de auditoria como es, el cuidado profesional.

Pero ese cuidado no se limita solamente a los informes de auditoría, si no también a la correspondencia enviada a la organización, cuya presentación dependerá de su destinatario, siempre de manera respetuosa pero concebida en relación con la envestidura del respectivo cargo.

Por lo anterior, recuerde:

1. El gerente o representante legal en virtud de sus ocupaciones, nunca leerá un informe de más de tres páginas.
2. En los informes ejecutivos cuide de no señalar nombres o áreas responsables, limítese a identificar el problema, cuenta, requisito o norma.
3. Los puntos que se presentan en el informe deben quedar organizados de mayor a menor importancia
4. Buena ortografía y buena redacción, en las cartas y correos que enviemos, eso dice mucho de un profesional.
5. Los informes detallados, hacen parte como anexo del informe ejecutivo, pero si deben ser dirigidos al responsable del proceso para su conocimiento y mejoramiento.
6. Los informes de auditoria, no se puede endilgar responsabilidades ni actuar como juez, sugiriendo sanciones.
7. Discutir (validar) el borrador del informe con las áreas responsables, antes de producir el informe final. Evite llevarse sorpresas.
8. El informe es el valor agregado de la auditoría, su conformidad por parte de la entidad posiciona y reconoce la calidad de la auditoria.
9. Todos los informes de auditoria deben ir numerados y fechados consecutivamente, con logo de la firma, organismo o área de control y radicados oportunamente en el área de destino.
10. Los informes deben ser firmados o refrendados únicamente por el Jefe o líder de la comisión o equipo, quien como responsable de la supervisión del trabajo, revisara la calidad de los contenidos tanto de correspondencia enviada como de los informes parciales y finales.
11. Revisar en varias oportunidades el contenido del informe, realice los ajustes y solicite que otra u otras personas del grupo lo lea y manifieste sus impresiones sobre el mismo.
12. Todos los hallazgos descritos en los informes deben estar debidamente soportados en papeles de trabajo de la auditoria.
13. Guardar en archivo y back-up los proyectos y definitivo del informe.
14. La correspondencia en ocasiones se constituye en prueba sobre la omisión o negligencia de la administración de entregar cierta información.
15. Utilizar las normas icontec en la preparación de los informes.


“Un simple escrito, refleja la calidad, conocimiento y experiencia de su editor”

Hasta pronto,

Read More

Cien (100) eventos a tener en cuenta en la evaluación e implementación del control interno organizacional.

“El Control Interno se entiende como el proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales categorías: Efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de políticas, leyes y normas”. (Modelo Coso)

“De conformidad con el artículo 3º de la Ley 87 de 1993, corresponde a la máxima autoridad del organismo o entidad, la responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el sistema de control interno, el cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura, misión de la organización, sin perjuicio de que cada jefe de área responda por el control interno ante su jefe inmediato, de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos en cada entidad.

El artículo 6º de la misma Ley corrobora esta responsabilidad al especificar que el establecimiento y desarrollo del Sistema de Control Interno en los organismos y entidades públicas será responsabilidad del Representante Legal o máximo directivo correspondiente. La aplicación de los métodos y procedimientos, calidad, eficiencia y eficacia del control interno es responsabilidad de los Jefes de cada una de las Dependencias de la entidad u organismo”

Así las cosas, a continuación relaciono eventos por tipología a tener en cuenta en la evaluación e implementación de control interno de las organizaciones:

De tipo administrativo.

1. Carencia de manuales de procesos y procedimientos.
2. Estilo de dirección cerrado y poco participativo.
3. Sin implementar códigos de ética y buen gobierno.
4. Inadecuados perfiles del talento humano frente a las funciones y labores.
5. Inexistencia de mapas de riesgos de los procesos misionales y de apoyo.
6. Archivos desorganizados, sin foliación e inadecuada custodia.
7. Desconocimiento del normograma por dependencia.
8. Deficientes medidas de seguridad en el menjo de los bienes y recursos.
9. Inadecuada segregación de funciones.
10. Inexistencia de inventarios físicos de manera periódica.
11. Limitados procesos de inducción y capacitación.
12. Sistemas de comunicación deficientes que imposibilitan la oportuna atención a los requerimientos de los clientes/usuarios/afiliados.
13. Excesivos trámites en la atención de: usuarios/clientes/afiliados.
14. Excesiva represa de operaciones y registros que generan desgaste administrativo.
15. Limitados puntos de atención al usuario/cliente/afiliado.
16. Planeación informal, sin metas e indicadores coherentes, productos de estudios ligeros, carentes de compromiso.
17. Deficientes programas de bienestar social.
18. Recursos físicos obsoletos y sin adecuado mantenimiento
19. Asignación de interventores sin experiencia y sin los perfiles adecuados.
20. Inoperancia de la oficina de quejas y reclamos.
21. Desconocimiento de normas y manejo ambiental.

De tipo económico

22. Compra reiterada de elementos y suministros sin la concepción de un plan de compras anualizado.
23. Inversiones temporales en empresas con alto riesgo.
24. Exagerados montos de fondos en disponible, sin colocar en portafolio de inversiones (rentabilidad).
25. Desgreño en el manejo y utilización de los servicios públicos.
26. Desconocimiento de la memoria institucional, al momento de estimar proyectos y estudios.
27. Plantas paralelas de personal.
28. Tercerización de funciones propias de la entidad a través de contratos, sin suprimir cargos de planta.
29. Limitado control en el vencimiento de inventarios (medicamentos, productos perecederos).
30. Manejo de fondos, inversiones y bienes sin las pólizas de garantías necesarias.
31. Sanciones por incumplimiento en las condiciones laborales.
32. Limitada defensa de los intereses de la entidad.
33. Exposición a multas por extemporaneidad en la entrega de información oficial.
34. Uso indebido del parque automotor.
35. Ausencia de controles automatizados en la generación de novedades de nómina.
36. Inviabilidad financiera de los contratos.
37. Sub- utilización de la propiedad, planta y equipo.

De tipo contable- financiero

38. Manejo del portafolio de inversiones sin considerar las oscilaciones del mercado de valores.
39. Cartera de préstamos sin las garantías necesarias y coberturas suficientes.
40. Inadecuada gestión de cobro.
41. Ausencia de arqueos de cajas menores y tesorería.
42. Cartera sin clasificar por edades para estimar provisiones.
43. Avalúos de inmuebles sin estudios técnicos por autoridades reconocidas. .
44. Inadecuadas políticas evaluativas de las inversiones, provisiones, depreciaciones, valorizaciones.
45. Carencia de conciliación y confirmación con áreas fuente y/o usuario.
46. Falta de rigor en el calendario de entrega de información a contabilidad para su consolidación.
47. Exagerados procesos manuales de captura de información contable, aumentando la posibilidad de error.
48. Profesionales de contaduría dedicados a la captura de información, desplazando la labor de análisis de estados financieros.
49. Inoportunidad en el pago de aportes parafiscales, impuestos y otros.
50. Utilización de la contabilidad de caja y no de causación.
51. Contabilización acelerada de venta a largo plazo, con impacto en la utilidad del ejercicio.
52. Afectación del resultado del ejercicio sin contabilizar apropiadamente los diferidos.
53. Limitada cultura contable en toda la organización.
54. Diferencia de saldos entre el área fuente y contabilidad.
55. Partidas antiguas sin depurar.
56. Saldos contrarios a la naturaleza de la cuenta.
57. Registros sin soportes.
58. Notas explicativas carente de información básica y suficiente.

De tipo jurídico- legal.

59. Inadecuada defensa de los intereses de la entidad ante los despachos judiciales por parte de los abogados externos.
60. Excesivos procesos judiciales en cabeza de pocos abogados.
61. Carencia de un sistema de información automatizado de los procesos jurídicos a favor y a cargo.
62. Inadecuado archivo de expedientes.
63. Falta de interventoría y seguimiento sobre los abogados y los procesos.
64. Limitada comunicación y retroalimentación entre la oficina jurídica y la entidad para erradicar las causas de los procesos judiciales.
65. Falta de criterios para la causación de las contingencias por cuenta de los procesos.
66. Inobservancia al proceso contractual.
67. Fraccionamiento de contratos.
68. Contratos sin registro y reserva presupuestal.
69. Pólizas de cumplimiento y garantías sin la cobertura necesarias que respalden los contratos.
70. Contratos sin liquidar.
71. Desconocimiento normativo por parte de la organización.

Tipo informático.

72. Procesos manuales y desgaste administrativo.
73. Gestión aislada, poco integrada y coordinada, de los procesos administrativos y financieros.
74. Desactualización y/o poco aprovechamiento de los equipos de computación.
75. Sistema de información disperso, poco confiables y desactualizado.
76. Inoportunidad en las decisiones
77. Mayor tiempo de ciclos de procesos por falta de eliminación de tareas manuales.
78. No existe Información en línea
79. Aumento en los trámites internos
80. Manejo permanente del papel en detrimento del medio ambiente.
81. Registro de la información desde el área fuente a través de reprocesos y medios magnéticos.
82. Descentralización en el manejo de datos maestros
83. No se posibilita el control de los procesos en línea y en tiempo real.
84. Software desactualizados y equipos arcaicos, con poca capacidad.
85. Inadecuada custodia y seguridad de equipos.
86. Carencia de Back up. de información clave.
87. Inapropiado mantenimiento de equipos (Antivirus).
88. Utilización de los equipos en labores distintas del objeto de la entidad.
89. Inexistencia de claves de acceso sobre archivos reservados de la organización.
90. Inexistencia de manuales de procesos y fuentes de información.

Del Entorno.

91. Recapitulación de normas y disposiciones, frente a estructuras limitadas.
92. Cambios permanentes de cuadros directivos, como el direccionamiento de objetivos y estrategias.
93. Débiles procesos meritocráticos.
94. Mayor competencia en razón a la calidad de los servicios
95. Cambio tecnológico permanente.
96. Globalización.
97. Reestructuraciones, fusiones y liquidaciones.
98. Corrupción.
99. Incidencia e impacto por fenómenos naturales.
100…..Cambio de cultura de control- basado en el autocontrol.


Cualquiera de los anteriores eventos proporciona riesgos, que al no ser considerados tanto por la organización como por los entes de control, desarticulan el sistema de control interno con efectos en lo económico, financiero y contable.

Read More

La contratación y el control interno

La Contratación Estatal, es el instrumento a través del cual el estado Colombiano, no solamente posibilita la ejecución de un importante volumen de recursos del presupuesto nacional, si no que participa desde lo laboral en el concurso de mucha gente particular (profesional y no profesional) especialmente para lograr el desarrollo de la prestación de los servicios públicos, a ella encomendada.

El proceso de la contratación parte del principio de la buena fe, de la transparencia; de la moralidad, elementos fundamentales concebidos en sanas prácticas de Control Interno, pero fortalecido con otros elementos del sistema, como la administración del riesgo, adecuados y diligentes sistemas de información y comunicación, conocimiento de la normativa que le aplica, existencia de un manual de los procesos y procedimientos, y la practica de la evaluación independiente por parte de los órganos de control como son las Auditorias.

Sin embargo, los estudios han demostrado que una de las actividades con mayor índice de corrupción es precisamente el proceso de contratación estatal, dada cuenta de las siguientes debilidades en los procesos:

• Falta de compromiso de las áreas que intervienen.
• Proyección incorrecta del costo del servicio o bien.
• Fraccionamiento (para evitar selección objetiva)
• Competencia desleal.
• Solicitud de prebendas para adjudicación.
• Inequidad en la adjudicación.
• Interventoría sin independencia mental.
• Desviación de anticipos.
• Reclamación de desequilibrio económico, propiciando reajuste en el precio inicial del contrato.
• Cambio a última hora en los términos de referencia.
• Monopolio de contratistas.
• Creación de empresas para adjudicación de contratos, sin experiencia.
• Adjudicación sin las cotizaciones necesarias de acuerdo con la ley.
• Invocar causal de urgencia manifiesta para contratar directamente.

Estadísticas e indicadores
(tomado del documento- (proyecto) “por el cual se dictan normas para la cooperación Interinstitucional en la lucha contra la corrupción en el distrito capital)”

“Según revelaciones en el Foro sobre Corrupción, Integridad y Gobernabilidad llevado a cabo en Bogotá en el año de 2002, organizado por el Gobierno Nacional y el Banco Mundial, se menciono entre otras cifras:

El 10 % del monto total de contratación estatal se paga en mordidas, tasadas en un 19 % del costo del contrato.
Existe un grupo de empresas que poseen el monopolio de la contratación estatal y que en el 50 % de los casos estatales hay que pagar una mordida para ganar su adjudicación.

En el 50 % de los contratos estatales se pagan mordidas; los grupos económicos presionan ilegalmente para obtener favores del Estado y la justicia sigue siendo sólo para los de ruana"

El 78 % de los funcionarios encuestados en todo el país señalaron a los grupos económicos como los actores que mayor capacidad y dominio tienen para influir, a través de sobornos, en las decisiones del Estado. Igual opinó el 80 % ciento de los empresarios entrevistados.

Según el Vicecontralor de la república, José Félix Lafaurie, "se ha demostrado que los sobreprecios que fraguan los corruptos, en la contratación con las entidades del Estado, superan en muchos casos el 20%. Pero hay otros en los cuales este porcentaje es muy superior y sus efectos son devastadores, pues los dineros que van a parar a los bolsillos de los corruptos, se restan a la inversión social".

Según cifras de la Contraloría indican que las compras del Estado en bienes y servicios alcanzan los $26 billones al año (sin incluir obras públicas y servicios de consultoría), de los cuales un 80% se surte por el proceso de compra directa, lo cual permite seleccionar "a dedo" quiénes son los que se quedan con más de $22 billones en asignación de contratos.

Según informes de la Contraloría General de La República, entre 1994 y 1998 el país perdió por corrupción administrativa $ 2.27 billones. Datos mas recientes señalan que la corrupción en el año 2000 le costó al país ceca de $1.4 billones, el equivalente a un punto del PIB. Colombia se encuentra entre los primeros 30 países mas corruptos del mundo.”

Basta revisar estudios recientes para confirmar que éste flagelo antes que disminuir se ha incrementado ostensiblemente, lo que quiere decir, que el escenario a través del cual se ejecutan las finanzas públicas es devastador ante la desviación de los recursos por estos actos corruptos que debilitan la hacienda Pública, y que frente a la practica cada día mas perversa requiere del concurso de Contralorías y Auditorias integrales, especializadas y con un rigor de independencia a toda prueba, que direccione y garantice los resultados a través de éste proceso tan clave y vital como es la contratación estatal.

Es paradójico, como todos hablamos del tema de la corrupción y cómo en el caso de la contratación estatal están claramente identificadas las prácticas corruptas, aún así, pareciera que se ha convertido en manifestaciones comunes y repetitivas sin que se apliquen medidas severas y drásticas con sanciones ejemplarizantes a quien con su comportamiento desvían recursos públicos, limitan la capacidad de inversión y del gasto de los presupuestos asignados a la población menos favorecida, ocasionando por ende inequidad social así como funcionarios y particulares en ocasiones disciplinados y judicializados, sin posibilidad de recuperación de tan importantes recursos.

De modo que el problema no es, detectar las causas y la materialidad de los hechos corruptos a través de la contratación estatal, si no la de generar acciones preventivas a través de controles y practicas de auditorias severas practicadas por funcionarios idóneos, especializados e independientes, con mayor envestidura, intachables en lo personal y profesional, escogidos a través de un proceso meritocrático, que garantice el adecuado manejo de los recursos públicos a través de la contratación.

A manera de ilustración relacionó en forma sucinta los procedimientos a considerar en el proceso contractual por parte de las auditorias u organismos de control, teniendo como referencia las etapas precontractual, contractual y liquidación.

PROGRAMA DE AUDITORIA

Etapa Pre-contractual
1. Verifique la capacidad y competencia de quien expidió el acto administrativo que ordena la apertura de la licitación y/o contratación para establecer la delegación que lo facultó para contratar.
2. Verifique la existencia del rubro presupuestal al cual se imputó el gasto, cuando se expidió la disponibilidad correspondiente.
3. Verifique y analice los estudios realizados por la entidad en cuanto a la conveniencia y oportunidad del contrato de acuerdo a los planes de inversión, de adquisición o compra, presupuesto y ley de apropiación.
4. Compruebe que el acto que ordena la apertura de la licitación o concurso esté debidamente motivado de conformidad con el numeral anterior.
5. Verifique el cumplimiento de los términos establecidos para la publicación de los avisos que contengan la información sobre el objeto y características de la respectiva licitación o concurso.
6. Compruebe que los actos administrativos que modifican documentos o prórrogas estén debidamente fundamentados.
7. Verifique que los proponentes que participaron en la licitación o concurso no hayan incurrido en los causales de inhabilidad e incompatibilidad previstas en la Ley.
8. En caso que la adjudicación, se haya efectuado en audiencia pública, verifique que las deliberaciones y decisiones adoptadas en ella y consignadas en el acta, correspondan a las condiciones establecidas en el pliego de condiciones y/o términos de referencia.
9. Compruebe que los proponentes que participaron en los procesos licitatorios o concurso estén debidamente inscritos y clasificados en el registro que para tal efecto llevan las Cámaras de Comercio, SICE y otros.
10. Verifique que la entidad haya observado los principios de transparencia, economía, responsabilidad y selección objetiva en sus diferentes procesos contractuales, de acuerdo a lo establecido por la Ley y demás disposiciones reglamentarias.
11. Compruebe que las diferentes propuestas se encuentren respaldadas por la correspondiente garantía de seriedad y cumplimiento.
12. Verifique la autorización dada por el funcionario, dependencia o comité correspondiente para la contratación directa, de conformidad con los estudios o programas previamente establecidos.
13. En los casos de contratación de urgencia manifiesta, analice los antecedentes legales que la fundamentan.
14. Cerciórese que la iniciación del contrato se efectúo una vez perfeccionado el mismo y en la fecha prevista, previo cumplimiento de lo dispuesto por la Ley.

Etapa Contractual
15.Verifique que las estipulaciones contenidas en los contratos correspondan a su esencia y naturaleza, de conformidad con las normas civiles y comerciales y las previstas por la Ley de Contratación Administrativa.
16- Compruebe la constitución de la garantía del contrato y la existencia del registro presupuestal correspondiente.
17- En caso de no existir contrato escrito, por razones excepcionales previstas en la ley, verifique la existencia de la autorización escrita impartida por la entidad contratante.
18. Constate que se haya efectuado la publicación del contrato en el diario o gaceta oficial o en cualquier otro medio de divulgación, de conformidad a la reglamentación pertinente y la cancelación del impuesto de timbre cuando fuere el caso.
19- Verifique que las de forma y plazo contenidos en ellos y a las determinadas por la Ley y sus reglamentos.
20-Verifique que el contrato no contenga vicios que constituyan causales de nulidad, establecidos por la Ley.

Etapa de liquidación
21- Verifique que el acto administrativo que ordena la terminación y/o liquidación del contrato, se efectúe de cuentas correspondientes a los pagos originados por los contratos, correspondan a las estipulaciones conformidad con las reglamentaciones legales pertinente
22- Verifique que en el acta correspondiente a la liquidación, esté contenida toda la información sobre resultados de la misma.
23- En caso de incumplimiento en la ejecución del contrato por parte del contratista, verifique las gestiones adelantadas por la entidad para el reconocimiento y cobro de las sanciones pecuniarias y garantías o indemnizaciones a que haya lugar.
24. Verifique que los bienes o servicios recibidos sean iguales en especie y calidad a los cotizados y contratados.
25. Analice las acciones adelantadas por los interventores de los contratos, examinando sus informes.
26.Verifique si existen contratos pendientes de liquidar, a los cuales se les ha vencido el plazo.

Cuestionario de Control Interno.

DETALLE SI NO N.A.
1 La administración ha publicado el programa de adquisiciones durante el mes de enero de cada año?
2 Si el programa de adquisiciones no se publicó, ¿Adoptó la administración las medidas disciplinarias correspondientes contra los responsables de esa omisión?
¿Proviene de un órgano o funcionario competente la decisión inicial de contratar? De cual? En esta decisión, se indicó expresamente con cuales recursos se atenderá la obligación?
4 ¿Se dispone de un expediente numerado y en orden cronológico para cada contratación donde se incorporan todos los documentos relacionados con las actuaciones que tengan relación con cada una?
7 ¿La administración dejó constancia de los recursos de que dispone para verificar la correcta ejecución del contrato?
8 Para cada contratación ¿Se designa un interventor idóneo que tome providencias para que el contratista se ajuste al cumplimiento de las condiciones, especificaciones y plazos del contrato?
9 ¿Verifica la administración el cumplimiento del régimen de inhabilidades e incompatibilidades como lo señala la Ley?
11 ¿Se solicitan las garantías de participación y cumplimiento de acuerdo con lo que define la Ley?
12 ¿Se custodian adecuadamente las garantías aportadas por los oferentes?
Licitación Pública
14 ¿Se publicó la invitación en con los plazos mínimos para la recepción de las ofertas establecido en la Ley?
15 ¿Se levanta un acta donde queda constando el acto del cierre del plazo de recepción de ofertas, indicando la fecha y hora y los datos generales de las ofertas recibidas?
16 ¿Quién efectúa el análisis de los aspectos formales de las ofertas, así como el estudio y valoración de éstas en relación con la propuesta, es personal idóneo y oficialmente designado?
17 ¿Se califican las ofertas de conformidad con lo establecido en la propuesta, con el fin de escoger la más conveniente?
18 ¿Se adjudica la licitación en el plazo previsto, después de la apertura de las ofertas?
19 ¿Los acuerdos de adjudicación están debidamente motivados y publicados?
Registro de proveedores
20 ¿Se tiene en uso el Registro de proveedores?
21 ¿Cumplen con los requisitos necesarios el interesado, para estar en el Registro de Proveedores?
22 ¿Se mantiene el registro actualizado mediante invitaciones al menos una vez al año a los interesados en integrarlo?
Contratación Directa
31 ¿Se selecciona al contratista entre los consignados en el Registro de Proveedores?
32 ¿Se invita al menos a tres proveedores?
34 Existe un método establecido, que permita establecer la contratación Directa.
35 Existe un manual de procesos y procedimientos sobre la contratación?
Contratación de obra pública
35 Al concluir la obra, ¿Se da aviso al contratista para establecer fecha y hora para la recepción preliminar de la obra?
36 ¿Se suscribe acta de recepción de la obra y se incluye en el expediente?
37 ¿Se hacen los estudios técnicos necesarios antes de recibir la obra en forma definitiva y se incluyen estos estudios en el expediente?
Nota: los programas de auditoria como los cuestionarios de control interno son guías que nos posibilita validar la información y comprobar la veracidad de las evidencias obtenidas en términos financieros,

Read More

La Interventoría, modelo de control a tener en cuenta

Para garantizar el cumplimiento de estos principios en términos de calidad, cantidad y oportunidad en la CONTRATACION, es necesario adoptar mecanismos de control y seguimiento a través de la figura de la interventoría o supervisión que aseguren y garanticen a la entidad como a sus responsables el cumplimiento del objeto contractual, mediante el examen sobre las exigencias legales, financieras (en lo contable, Presupuestal y tesorería), misional y técnico.

Con la Constitución Política de 1991 se cambio la figura del control previo, perceptivo y posterior por parte de los organismos de control, propiciando la figura del control interno como sistema implícito sustentado en el Autocontrol, sin embargo la experiencia ha demostrado que ésta práctica obedece a una cultura arraigada en principios morales y éticos de quienes manejan y deciden sobre la utilización de los recursos públicos, los cuales están lejos de interiorizarse dada la experiencia y resultado en los últimos años.

“La Interventoría es la labor que cumple una persona natural o jurídica, para controlar, exigir y verificar la ejecución y cumplimiento del objeto, condiciones y términos de la invitación y las especificaciones del contrato, convenio, concertaciones celebradas por las entidades públicas dentro de los parámetros de costo, tiempo, calidad y legalidad, conforme a la normatividad vigente”.

La ejecución idónea del presupuesto de las Entidades Públicas exige dentro de otros aspectos un proceso contractual ágil, eficiente y desarrollado dentro de los principios de economía, transparencia y objetividad consagrados en la Constitución Política, la Ley 80 de 1993 y sus decretos reglamentarios.

De esa circunstancia nace el hecho, que para garantizar el cumplimiento del objeto contractual en términos de eficiencia, eficacia y economía se requiere ejercer un control permanente sobre el proceso contractual a través de un interventor o supervisor para cada contrato, que ejerza el control previo, perceptivo y posterior a todo el proceso, pero sin despojar de la responsabilidad que se le endilga al dueño del proceso.

La experiencia me ha demostrado que la figura del interventor/ supervisor no cumple con las exigencias y rigor que requiere la responsabilidad atribuida, y por el contrario es cubierta por funcionarios carentes de experiencia, independencia y buen juicio y en otros casos atiborrados por cargas de trabajo diversas, que distraen y minimizan la atención sobre la ejecución de los contratos que garanticen el cumplimiento de los objetivos pactados.

Para que éste encargo sea efectivo, el perfil del interventor o supervisor debe corresponder a un profesional con experiencia en el objeto contratado y en temas administrativos y financieros, con criterios claros y soportados y con amplio sentido de independencia, es decir, para cumplir con los propósitos de su misión, un interventor debe cumplir funciones técnicas, funciones administrativas y funciones contables. Las funciones técnicas son las que se refieren al objeto del contrato; Las funciones administrativas son las acciones que debe adelantar el interventor para garantizar el cumplimiento de las cláusulas del contrato que controla y de la normatividad referente a los contratos; las funciones contables son las relativas al manejo de cuentas del contrato.

Por todo esto creo en la necesidad de propiciar la creación de una Unidad de Interventoría en las entidades, donde exista alto volumen de presupuesto ejecutado a través de la figura de la contratación, dado el proceso de modernización en la que ésta incursa las entidades del estado, que contribuya a buscar la armonía en un proceso de manera planificada, a blindar a la organización permanentemente a través de un grupo calificado, especializado y organizado, como Unidad de apoyo y control.

Dicha Unidad deberá contar con un manual formalizado mediante acto administrativo, que contenga los procedimientos detallados que debe seguir la entidad para realizar labores de interventoría de contratos de consultoría, suministros, servicios y obra pública, para cumplir con la normatividad vigente en lo referente a control de contratos.

De la misma manera llevara un archivo de todos y cada uno de los contratos, informes y actas propias de las intervenciones de Interventoría. Además de un compendió de normas relacionadas con el objeto de la Unidad, categorizada como el NORMOGRAMA de la Unidad.

OBJETIVOS DE LA INTERVENTORIA:

- Asegurar el cumplimiento de las obligaciones contractuales logrando que se desarrollen los objetos de los contratos dentro de los presupuestos de tiempo e inversión previstos originalmente.
- Verificar que para el contrato se hayan cumplido en su totalidad los requisitos de perfeccionamiento y legalización antes de la iniciar la ejecución del mismo.
- Suscribir el acta de iniciación de los contratos, para formalizar el inicio de las labores.
- Vigilar el cumplimiento de los plazos contractuales, la vigencia del contrato y de los amparos de la garantía única.
- Hacer seguimiento al cumplimiento de las obligaciones a cargo del contratista, para suscribir el acta de cumplimiento de las obligaciones.
- Presentar por escrito al contratista las observaciones o las recomendaciones que estime oportunas para el mejor cumplimiento del servicio.
- Servir de enlace entre el contratista y la Entidad.
- Supervisar la ejecución de los recursos entregados por la entidad al contratista para el desarrollo del contrato.
- Avisar oportunamente a las áreas correspondientes, sobre cualquier retraso, incumplimiento parcial o total de obligaciones durante la ejecución del contrato, para que se adopten las medidas oportunas.
- Elaborar el proyecto de la liquidación definitiva a la terminación del contrato dentro de los plazos establecidos.

RESPONSABILIDADES DEL INTERVENTOR

El interventor responderá civil y penalmente, tanto por el cumplimiento de las obligaciones derivadas del contrato de interventoría , como por los hechos u omisiones que le fueren imputables y que causen daño o perjuicio, derivados de la celebración y ejecución del contrato respecto del cual haya ejercido o ejerza las funciones de Interventoría.
Para efectos penales, el interventor, cuando es contratado, se considera un particular que cumple funciones públicas en todo lo concerniente a la celebración, ejecución y liquidación de los contratos que celebre con la Entidad, y por lo tanto, estará sujeto a la responsabilidad que en esta materia señala la ley para los servidores públicos.
Además de las anteriores responsabilidades, deberá tener en cuenta las señaladas por las disposiciones legales vigentes y las que se adicionen para el buen desarrollo de la Interventoría, o las que le sean asignadas por el jefe inmediato en caso de ser funcionario de la entidad.

FUNCIONES DEL INTERVENTOR

•Técnicas:

-Conocer los pliegos de condiciones, bases del concurso o términos de referencia, y el contrato motivo de la interventoría, así como las normas internas y externas de la entidad sobre contratación e interventoría de contratos.
-Informarse, previamente a la iniciación de los trabajos, sobre los estudios, informes y circunstancias relativas al contrato motivo de la interventoría, o que dieron origen al mismo.
-Solicitar al contratista, la presentación de un informe de iniciación en donde se presente en forma detallada, el programa de trabajo para la realización del contrato.
-Comprobar que el contratista cuenta con los recursos humanos, técnicos y financieros requeridos, de acuerdo con los términos del contrato, antes de la iniciación del mismo, y la correcta utilización de tales recursos, durante la fase de ejecución del contrato.
-Verificar que los informes, estudios, conceptos y resultados del contrato, se adapten a las normas, estándares y especificaciones que forman parte del contrato, así como a los parámetros de calidad establecidos para la profesión o especialidad a la que pertenezca el proyecto.
-Evaluar el avance y resultados del contrato, en comparación con el cronograma y plan previstos, y exigir que se tomen las medidas correctivas necesarias en caso de que se prevean atrasos en el programa.
-Someter a consideración del Comité Técnico, a través del director o Jefe el área respectiva los siguientes temas, adjuntando los documentos soporte requeridos, así como su evaluación, concepto y recomendaciones por escrito: Modificaciones al alcance del contrato. Solicitudes de adición en plazo y/o valor al contrato. Reclamaciones presentadas por el contratista
-Tomar las medidas necesarias en caso de que se presenten incumplimientos del contratista.
Consignar en el acta de terminación del contrato, el estado del estudio o proyecto a la fecha de tal acta, y requerir al contratista para que realice las correcciones necesarias en caso de precisarse.
-Evaluar los informes administrativos y técnicos presentados por el contratista como soporte de sus respectivas cuentas de cobro, y aprobar o rechazar tales informes.
-Programar y realizar las reuniones de interventoría previstas con el contratista, y redactar las actas de dichas reuniones.
-Atender los requerimientos de las entidades de fiscalización y control disciplinario, y de la rama jurisdiccional.

Administrativas:

-Ejecutar un control administrativo sobre el contratista, con amplio espíritu de colaboración y apoyo, sin inferir en sus procedimientos privados, y sin llegar a extremar su intervención a tal punto que sea contraproducente para el desarrollo normal de los trabajos.
-Presentar informes sobre aspectos específicos, ya sean técnicos, financieros o administrativos, cuando las condiciones del contrato lo ameriten, o su superior jerárquico lo exija.
-Atender las reclamaciones del contratista, dando respuesta directa si es del caso, o trasladando a las instancias correspondientes aquellas que no pueda resolver directamente.
-Informar a su superior jerárquico sobre el desarrollo del contrato, mediante la presentación de informes periódicos y de un informe final de interventoría.
-Suscribir con el contratista las siguientes actas: Acta de iniciación del contrato. Actas de reuniones de interventoría, Actas de suspensión del contrato, cuando se presenten las causales correspondientes previstas en el contrato respectivo, Actas de reanudación del contrato Actas de adición o modificación del contrato, Acta de terminación del contrato. Acta de liquidación del contrato.
-Controlar la inversión del anticipo entregado al contratista.
-Estudiar y responder las consultas o reclamaciones presentadas por el contratista, con la diligencia requerida, evitando que se aplique el silencio administrativo positivo contemplado en las disposiciones legales.
-Exigir al contratista tomar las medidas para solucionar problemas específicos referentes al contrato, entre ellos los siguientes: Retrasos en el cronograma de ejecución del contrato. --Incumplimiento del objeto y/o alcance del contrato. Calidad insatisfactoria de los productos entregados.
-Solicitar la aplicación de las sanciones previstas en el contrato, cuando ellas sean requeridas y justificadas. La aplicación de sanciones requiere siempre de un análisis y documentación cuidadosos, y de la asesoría Subdirección Jurídica de la entidad.
-Establecer un archivo sistematizado con toda la información técnica utilizada y producida durante la ejecución del contrato. Este archivo será entregado al Centro de Documentación al finalizar el contrato.
-Estudiar las necesidades de adiciones o modificaciones al contrato, y en caso de que sea pertinente, tramitar dichas adiciones o modificaciones dentro de la entidad.
Controlar la vigencia de las pólizas que respalden el contrato, y requerir al contratista para la ampliación de las mismas que estén próximas a vencerse.
-Tramitar la expedición de los certificados de disponibilidad y reserva presupuestal del contrato, y asegurarse de que en los presupuestos de los años siguientes, se prevean las partidas requeridas para la financiación del contrato.

Contables:

-Aprobar o rechazar las órdenes de pago presentadas por el contratista, y darles trámite dentro de la entidad en caso de aprobarlas.
-Mantener al día la contabilidad del contrato en términos de recursos invertidos, recursos por invertir, y comparación con el presupuesto del contrato.
-Vigilar el mantenimiento de la ecuación contractual, y en caso de que se altere, proponer y
tramitar las medidas requeridas para su restablecimiento.

Read More

Las Regalías, un proceso que urge de controles efectivos.

Las Regalías, fuente de importantes ingresos de nuestra hacienda nacional, continúan perdiéndose de la misma manera como se deterioran los recursos naturales no renovables por la explotación desmedida  y sin control por parte de quien tiene la responsabilidad de su recaudo y manejo.

Lo más lamentable es su ineficiente ejecución en la cobertura en sectores sociales básicos como la salud, educación, agua potable, alcantarillado y mortalidad infantil.

Lo increíble del asunto es que el destino de esos recursos parecen malditos porque además de generar un deterioro ambiental y menoscabo sobre los recursos naturales no renovables, ellos son desviados no propiamente como retribución al daño ecológico y rural que hace este tipo de explotación, sino que en la mayoría de los casos van a parar a los bolsillos de quienes en su momento tienen la “fortuna de administrarlos” (termino perverso de calificación para los amigos de lo ajeno). Estamos hablando de miles de millones de pesos.

Quisiera rescatar el siguiente documento del periodista Juan Gossain, quien reseña de manera cruda pero real y dramática, qué se ésta haciendo con estos recursos:

LAS REGALÍAS, UN 'TUMBE' DE FÁBULA CONTADO POR JUAN GOSSAÍN. GOSSAÍN DA A CONOCER UN INFORME DE LA CONTRALORÍA GENERAL QUE DETALLA CÓMO HA SIDO EL ROBO (Especial para EL TIEMPO)

“Escribí esta nota con una sola mano: con la otra me tapaba la nariz”

“Las fantasías se están volviendo realidad: en el Cesar apareció la gallina de los huevos de oro y en las llanuras de Casanare ya se están construyendo las primeras casas en el aire, como lo profetizó Rafael Escalona. Se preguntarán qué pueden tener en común una vivienda imaginaria y un pollo dorado. Pues ambas quimeras se pagan con la plata de las regalías. Oro, petróleo, níquel, carbón, esmeraldas, gas, minas por aquí y yacimientos por allá. Pero ¿dónde está esa plata?

Chiriguaná (Cesar) es una población de 25.000 habitantes. El año pasado le correspondieron 28.000 millones de pesos por regalías del carbón, pero la Contraloría General de la República ya descubrió que hay 20.000 millones refundidos, entre ellos los de las gallinas, y sin contar lo que pagaron por un acueducto que quedó muy lindo, pero no echa agua.

El municipio contrató la instalación de un gallinero para que lo explotaran 20 familias. Pusieron una alambrada, compraron las primeras gallinas con sus respectivos gallos y armaron un galpón. Pagaron por ello 126 millones de pesos. Hagan cuentas, a ese precio, deben ser las gallinas que ponen huevos de oro.

Lo que pasa es que las regalías se han convertido en la auténtica vaca lechera, que no es una vaca cualquiera. Vean el caso de Casanare. Tierra petrolera, recibió en el año 2010 participaciones por valor de 455.000 millones de pesos. Casi medio billón.

De esa plata se destinaron 42.000 millones a la construcción de 4.000 viviendas nuevas y la reparación de otras 3.000. A los contratistas les adelantaron 23.000 millones -más de la mitad del total-, pero cuando llegaron los auditores de la Contraloría solo encontraron 115 casas nuevas y 63 reparadas. Las demás se habían esfumado. La plata también. El incumplimiento fue casi del 98 por ciento.

La historia se repite por donde uno meta el ojo. En Barranca de Upía, en el Meta, agarraron 15.400 millones de las regalías y firmaron catorce contratos distintos con el mismo proveedor, que era el acueducto del pueblo, pero sin haber convocado una sola licitación pública.  A lo largo y ancho de Colombia las regalías son el botín favorito de estas aves rapaces.

Coveñas, en las costas de Sucre, es la estación terminal del oleoducto más largo de Colombia, que empieza en Caño Limón, Arauca. En tres años, del 2008 al 2010, Coveñas recibió 51.000 millones de pesos en regalías, pero no hay alumbrado público. Los auditores encontraron 64 irregularidades y se calcula que el daño a las arcas del pueblo llegaría a 35.000 millones de pesos. Se dará traslado de esa situación a Fiscalía y Procuraduría.

Pero ahora es posible saber qué ha pasado con las regalías porque los investigadores hicieron su trabajo en todo el país. Fueron dirigidos por la contralora general, Sandra Morelli, y coordinados por Leonardo Arbeláez, quien acaba de ser ascendido a contralor auxiliar del Sistema General de Regalías.

Descubrieron que el pillaje ha sido de tales proporciones que Coveñas tuvo siete alcaldes en tres años. Algo similar a lo sucedido en el Putumayo, cuyo anterior mandatario, que fue suspendido cuatro veces, decidió que los 50.400 millones de pesos que recibió por regalías en el 2008 no debían invertirse porque era "demasiado riesgo ante la cantidad de pirámides que hay en el departamento".

Picados por la curiosidad, averiguaron dónde fue a parar ese arrume de dinero. Aunque la Gobernación se negó a entregar a tiempo la documentación requerida, Ana María Silva, directora de Vigilancia Fiscal para Minas y Energía, se las ingenió para examinar 61 contratos del Putumayo por un costo de 38.000 millones de pesos. Detectaron varias obras que no fueron terminadas, aunque se pagó su costo; otras que no prestan servicio alguno y 26 casos que requieren investigaciones penales, fiscales, disciplinarias y administrativas.

LA BATALLA DE BOYACÁ

Yo había oído hablar de "obras inconclusas", pero jamás de "obras interminables". Según uno de los investigadores, "son aquellas que se contrataron, se pagaron, se inauguraron, pero no sirven para nada. Obras inútiles".

Boyacá recibe regalías por varios frentes: petróleo, esmeraldas, oro, acero. En un solo año, el 2010, le ingresaron 82.400 millones, de los cuales se refundieron (es un decir: alguien se quedó con ellos) 24.600 millones, que corresponden al 30 por ciento. Y hay casi 2.000 millones más cuyo paradero final se está investigando. En tierras boyacenses se encontraron trabajos que llevan hasta tres y cuatro años suspendidos mientras las obras se destruyen. Los ejemplos abundan. Uno es la carretera Maripí-Muzo, por la cual se le pagaron al contratista 33.000 millones de pesos. El contrato se liquidó hace cinco años, la vía nunca se ha terminado y no presta servicio alguno a la comunidad. Es la misma situación en que se encuentran las inversiones hechas en la planta de tratamiento de agua de Santa Rosa de Viterbo (la tierra del expresidente Rafael Reyes), el centro de salud de Buenavista y las aulas escolares para los estudiantes más pobres.

En la contabilidad departamental del 2008, los contralores descubrieron unos supuestos pagos de anticipos a contratistas que ya habían sido pagados en el 2005. No hay proyectos serios para la ejecución de trabajos ni diseños previos, y se conceden permisos para obras en zonas de riesgo. Las autoridades ni siquiera vigilan el avance de los contratos ni su terminación.

Pero si en Boyacá llueve, en Casanare está cayendo el diluvio universal. Los gobernantes no pudieron recuperar un montón de dinero ocioso que, para ganar intereses, habían invertido en fiducias y en entidades financieras. En vez de hacer hospitales y escuelas, metieron la plata en unos títulos llamados Bonos Yankees. Al final, los vendieron, con pérdida de 23.000 millones de pesos.

El departamento invirtió 8.000 millones de pesos en las bibliotecas públicas de Yopal y Paz de Ariporo. Nunca se concluyeron. A la construcción del nuevo Centro Administrativo Departamental se destinaron otros 17.000 millones. "La obra no cumple con la finalidad para la que fue construida", concluye el informe de la Contraloría General. Como si no fuera suficiente, se descubrieron también dobles pagos y gastos injustificados, todo lo cual ocasionó un menoscabo de 45.000 millones en las finanzas departamentales.

'SIN ÁNIMO DE LUCRO'

Fundado por los indígenas, que inicialmente lo llamaron Calabacito, Albania, un pueblo que tiene 24.000 habitantes, se levanta en el corazón carbonífero de La Guajira, al pie de la serranía de Perijá, cercana a la frontera con Venezuela. En el 2010, Albania recibió 75.000 millones de pesos por regalías. De inmediato se firmaron 163 contratos por un costo cercano a los 67.000 millones. De esa plata, 21.000 millones les fueron adjudicados a entidades supuestamente sin ánimo de lucro. Según la Contraloría General, "eso les permitió eludir las licitaciones y pudieron hacer contrataciones directas", de manera que los contratistas elegidos fueron unos pocos. "Más que convenios de cooperación, eran auténticos contratos de obras que tenían hasta interventorías propias". Los contratistas recibieron como anticipo el 50 por ciento del valor de cada obra.

Los auditores encontraron en Albania 41 casos dignos de la intervención de autoridades penales y disciplinarias.

EN TIERRAS DEL HUILA

En el otro extremo de Colombia, en las arcas departamentales del Huila, se encontró que, en el manejo de las regalías del 2010 hubo un detrimento de 2.500 millones de pesos. En el 2011, se descubrió otro por 7.800 millones.

En Neiva, se invirtieron 14.500 millones en títulos de ahorro, pero existen dudas de que esa operación se haya realizado, porque no aparecieron los documentos correspondientes. "Es probable que haya habido una desviación de los recursos de regalías", dicen los contralores.

Allí mismo, del 2006 al 2011 se invirtieron más de 40.000 millones de pesos en la adecuación del acueducto municipal, pero las obras no están en funcionamiento, no operan las plantas de tratamiento ni los tanques para almacenar el agua, la construcción de las bocatomas está suspendida y los trabajos, abandonados. Esa plata no aparece registrada entre los activos del municipio, que la giró, ni en los activos de las Empresas Públicas, que la recibieron.

Los funcionarios que ordenan el gasto de las regalías en Aipe, a 36 kilómetros de Neiva, son los mismos que lo auditan. Se vigilan a sí mismos. Repican y andan en la procesión. En las cuentas del 2010 fue descubierto un probable faltante por 5.200 millones de pesos en contra del patrimonio público.

 Escribí esta nota con una sola mano: con la otra me tapaba la nariz. Con los años nos hemos convertido en lo que algún griego antiguo habría bautizado como una 'cleptocracia': el reino los ladrones. Nuestros muchachos crecen convencidos de que, como en el tango de Discépolo, da lo mismo ser honrado que no serlo. Ojalá, cuando reaccionemos, no sea demasiado tarde.”

El documento habla por sí solo; la pregunta sería: cómo hacer para mitigar esta enorme corrupción que día a día limita la obtención de una mejor calidad de vida, en especial en aquellos sectores desprotegidos?

Cualquiera que sea la forma del manejo de este tipo de recursos, merece una revisión urgente desde el momento de la contabilización de las Regalías en boca de pozo o mina, para que esos mismos recursos se recauden e inviertan de manera efectiva y transparente a través de controles preventivos, donde la población beneficiaria conozca de manera suficiente su utilización y el producto que se espera obtener de ellos, propiciando el control social que les asiste.

Read More

Hasta cuando?, veinte años de salvedades continuas y crecientes.

Recientemente escuchaba en una cadena de televisión Institucional, el informe de rendición de cuentas sobre el Balance General de la Nación 2010, por parte de la Contraloría General de la República ante la comisión legal de cuentas del Congreso, donde el funcionario anotaba el sinnúmero de salvedades que no permite dar una opinión razonable sobre los estados financieros y mucho menos fenecer la cuenta fiscal de la Nación.

Digamos, que esta clase de resultados es común escuchar en nuestro medio; pero,  lo que llama la atención es que esas mismas salvedades son las que se han anotado por más de veinte años, sin que se haya constituido un propósito o acción de mejoramiento eficaz; hallazgos, susceptible de sanciones ejemplarizantes contra los responsables de la administración pública y por parte de quienes tienen la función de ejercer el control fiscal, administrativo y político de las entidades del estado y sus administradores. 

Si la problemática se refleja en el registro, hay que mirar las causas y el impacto que estas salvedades ocasionan en lo administrativo, financiero, económico y disciplinario, que necesariamente genera detrimento patrimonial al Estado, deficiente gestión de los administradores, impacto negativo en lo social y sobre los proyectos de inversión propios de cada entidad.   

A continuación y a manera de ejemplo relaciono algunas salvedades anotadas en el informe de la Contraloría y las posibles causas y efectos que las mismas pueden generar en el ámbito organizacional:

Salvedades	Causas	Efectos
Inadecuado manejo de los inventarios y propiedad Planta y equipo.	- Áreas desorganizada. -Sin asignación de responsables idóneos. - Información desactualizada -  Falta de inventarios e inspección física. - Inadecuado perfil del talento humano. - Deterioro ambiental - Sin manual de procesos y procedimientos. - Kardex desactualizado  - Elementos improductivos o vencidos. - Sin pólizas de seguros. -Inadecuado mantenimiento (Hoja de vida). - deficiente depreciación o valorización.	-Detrimento patrimonial. -Asunción de responsabilidades fiscales. -Mayores gastos por mantenimiento, vigilancia, servicios públicos, etc,- - Desgaste administrativo - Dilución de responsabilidades -Ineficiencia– -Inadecuada gestión -Sobre o sub estimación contable en la utilidad o el patrimonio.
Inadecuada ejecución del presupuesto.	-Desconocimiento de los rigores normativos sobre el presupuesto. - Omisión en la elaboración del plan de compras anualizado. – Deficiente programación y recaudo de los ingresos.  – Inobservancia en preservación de la austeridad del gasto. -Permanentes traslados presupuestales. - Acumulación de disponibilidades sin utilizar. -Inoportunidad en la revisión de los informes de presupuesto. – Desconocimiento del normograma presupuestal.  -Deficiente capacitación y socialización. - Ordenadores del gasto sin los perfiles necesarios.  - -Desconocimiento de los mapas de riesgo. -Memoria Institucional deficiente.	- Peculado por omisión. - Peculado por acción. -Detrimento patrimonial. -Perdida de recursos escasos. -Debilitamiento de las áreas misionales. -  Incumplimiento en las metas y resultados sobre proyectos de inversión. – Inadecuada gestión.  –Deficiente atención al cliente/usuario/afiliado.
Débiles sistemas de información financiera y contable.	-Ausencia de cultura contable. -Carencia de manuales de procedimientos contables y financieros. – Perfiles que no corresponden a las funciones realizadas.  - Inoportunidad en la entrega de información contable y financiera por parte de los responsables. -Deficiente capacitación y socialización.  - Débil apoyo por parte del área de informativa. - Exceso manejo de información de manera manual.  – Plataformas de información sin la interfaces completas y agiles.	-Dictámenes negativos.  -Decisiones Gerenciales erróneas e inoportunas. - Sanciones permanentes por parte de las autoridades competentes. -  Mala imagen de la organización.
Deficiente manejo de la cartera.	-Inobservancia de la cartera por edades -Inexistencia de manuales de procesos y procedimientos. - Débil cumplimiento de requisitos mínimos. – Garantías insuficientes. -Inadecuada gestión de cobro persuasivo y jurídico. - Inadecuada clasificación de la cartera por edades. – Débil defensa de los intereses de la entidad.	-Sub y/o sobre estimación de  provisiones que afectan las utilidades del ejercicio.  -Activos improductivos. -Desconocimiento normativo. -Afectación en los flujos de caja de tesorería. -Debilitamiento patrimonial.
Contratación sin las debidas formalidades	-Sin selección objetiva. - Sin los presupuestos suficientes. -  Sin pólizas y garantías.  – Sin estudios de pre - factibilidad y factibilidad adecuados. - Sin observancia de las inhabilidades e incompatibilidades previstas por la ley. - Inexistencia de manuales de procesos y procedimientos. – Sin la adopción de mapas de riesgos.  –Sin interventoras - Sin documentación necesaria. - Anticipos sin legalizar. -Ausencia de valores éticos y morales, -Débiles procesos de capacitación y socialización. -Sin la legalización oportuna. -Excesiva ampliación de los presupuestos en tiempo y valor.	-Detrimento patrimonial. - ineficiencia e ineficacia del gasto e inversión pública. Delitos contra la administración pública. - Desequilibrio en la organización pública. - Corrupción administrativa. Favores burocráticos.  Empobrecimiento económico y social.
Incremento de los bienes recibidos en pago	Inadecuada gestión de cobro de la cartera. - Limitación de la capacidad de pago del deudor.  -Liquidación galopante de empresas. –Falta de políticas acertada de cobranzas. -Normatividad absurda.	Desequilibrio financiero de las empresas. -Asunción de activos improductivos - Mayores gastos en vigilancia. servicios públicos, mantenimiento, bodegaje etc, -Perdida  económica para quien recibe. -Liberación de responsabilidades de quien entrega.
Pasivos Laborales sin los rigores normativos	-Sistemas de información manuales - Ausencia de manuales de funciones y requisitos mínimos. -Incumplimiento en el pago de aportes a la seguridad social. -Inadecuada causación de prestaciones económicas. -Inoportunidad en el traslado de cesantías. -Limitados programas de capacitación. -Inoportunidad en la elaboración de novedades de nómina. -Estilo de dirección cerrado con procesos de selección sin meritócracia. - Plantas paralelas. -Estructuras organizacionales piramidales. - Débiles cálculos actuariales de pensiones de jubilación.	-Carencia de compromiso organizacional.  - Poca cobertura y respaldo en salud y pensiones.  – Subestimación de cuentas para prestaciones económicas. -Desgaste administrativo. -Débil resultados en términos de calidad y de servicio.

El tema no es precisamente llamar la atención sobre las salvedades que se identifican en el proceso auditor de la Contraloría General de la República, si no el efecto que esta clase de revelaciones (que además son permanentes), tienen sobre las finanzas y las economía del estado y que se traduce en efectos nocivos sobre la calidad de vida de sus habitantes

Read More