El Balanced Scorecard, (BSC) herramienta ideal de planeación, gestión y control.

Por Marco Bonilla

Retomando la idea expresada en mi artículo anterior sobre la importancia de aprovechar las buenas practicas (Benchmarking) que se aplican de manera eficiente y eficaz en otras organizaciones, como es el caso de la herramienta denominada Balanced Scorecard, la que bien empleada ha contribuido al mejoramiento continuo de las organizaciones que la han adoptado. Recordemos como este sistema ha sido ampliamente reconocido y utilizado por organizaciones de todo el mundo, se estima que el 60% de las grandes empresas de Estados Unidos,  han incorporado  el BSC a sus proyectos de gerencia estratégica con grandes resultados.

El recomendar estas buenas prácticas sin duda se considerará  como aporte valioso o valor agregado de la auditoria para el mejoramiento del control interno de la organización objeto de evaluación.

El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral, es una herramienta de gestión que permite implementar la estrategia de una empresa a partir de una serie de medidas de actuación, obteniendo  un control permanente sobre todos los factores de la organización, interrelacionando objetivos y relacionándolos con acciones concretas. ( Rober Kaplan y David Norton-1992)

Balance ScoreCard (BSC): y sus ventajas .ISO-TOOLS

Perspectivas	Objetivos  /Estrategia
Desempeño financiero.	Para tener éxito financiero, cómo deberíamos  aparecer ante nuestros inversionistas
Conocimiento del cliente	Cómo deberían ser visto por los clientes
Procesos internos de negocio,	Para satisfacer a los clientes, en que procesos deberíamos sobresalir
Aprendizaje y crecimiento,	Cómo mantener la habilidad de cambiar y progresar

Parámetros de funcionamiento:

ü  Objetivos a alcanzar por la organización.

ü  Indicadores o mediciones más adecuados para poder controlar el grado de alance de los objetivos.

ü  Metas concretas en relación a los resultados específicos de dichas mediciones.

ü  Acciones, iniciativas proyectos o programas que se van a implementar para lograr dichas acciones.

Proceso

Colocar todas estas mediciones, metas y objetivos en un panel  o cuadro, utilizando para ello un software específico donde se monitorea el progreso de cada uno de ellos, dicha información se presenta  de manera esquemática y grafica en un cuadro denominado  “Cuadro de Mando Integral”.

https://www.instagram.com/mundodelaempresa/           


                                                       

Aportes al sistema del control interno Organizacional:

Posibilita una visión global de la empresa desde distintas perspectivas.

Concepción de la empresa como un todo integral y relacionado

Permite tener una visión y control de cómo el funcionamiento de cada área y miembro de la empresa influye en el resto de la organización.

Establecer una vinculación entre los objetivos de la empresa y las acciones necesarias para lograrlos.

Una vez ejecutadas las acciones de mejora, detecta cómo influyen en otras áreas de la empresa, lo que permite  ejecutar correcciones adicionales si es necesario.

Implanta un modelo de gestión flexible e interactivo, acorde a los actuales requerimientos y exigencias del mercado.

Incorpora  perspectivas distintas a las financieras, como la del cliente o la interna o de procesos de negocio.

Dispone de imagen muy clara y gráfica del status de la organización en cada momento en cuanto a metas, resultados y acciones en desarrollo o ya implantadas.

Ayuda a tomar las decisiones más acertadas en el momento oportuno para maximizar la rentabilidad y productividad de la empresa.

Facilita la comunicación entre dirección, mandos intermedios y empleados para que todos tenga una idea muy clara de los objetivos, específicos y generales, de la empresa y de las acciones necesarias para lograrlos.

Permite tener una visualización de todo lo que sucede en la organización en términos estratégicos, logísticos, presupuestales, etc

Bibliografia.

Kaplan, Robert S. y David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. [1]

Kaplan, Robert S. y David P. Norton, The Strategy-focused organization, Boston, MA: Harvard Business School Press, 2000.

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Evaluación del control interno en una auditoría de información financiera de acuerdo con las NIA

Por: Marco Bonilla. Colaborador de Auditool

La tarea de los auditores al final de su proceso,  no solo se limita a expresar un dictamen sobre la calidad de la información financiera, sino también a evaluar la calidad del Control Interno, es decir  determinar la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de la auditoría de desempeño que se van aplicar en la empresa; asimismo define las fortalezas y debilidades de la organización empresarial mediante una cuantificación de todos sus recursos, de tal suerte que para ello, los controles internos pueden agruparse en cuatro categorías: Estratégicos; de información financiera; de operaciones; de cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentos,  y que a su vez abarquen los cinco componentes claves que se indican a continuación:

• Entorno (o ambiente) de control.
• Proceso de valoración del riesgo de la entidad.
• Sistemas de información.
• Actividades de control.
• Seguimiento (o monitoreo) de los controles.

La evaluación deberá ser corroborada con pruebas sustantivas y pruebas de control, pues ya que por sí sola es un  indicador que mide el grado de avance en la implementación del control interno en cada periodo. Por lo que es importarse preguntarse:

Entorno (o ambiente) de control

1. La organización demuestra un compromiso con la integridad y los valores éticos.
2. El consejo de administración demuestra independencia con respecto a la administración y ejerce la supervisión del desarrollo y el desempeño del control interno.
3. La gerencia establece, con supervisión de la junta, estructuras, líneas de reporte, y autoridades y responsabilidades apropiadas en la búsqueda de objetivos.
4. La organización demuestra un compromiso para atraer, desarrollar y retener personas competentes en alineación con los objetivos.
5. La organización responsabiliza a los individuos por sus responsabilidades de control interno en la búsqueda de objetivos

Proceso de valoración del riesgo de la entidad 

1. La organización especifica objetivos con suficiente claridad para permitir la identificación y evaluación de los riesgos relacionados con los objetivos.
2. La organización identifica los riesgos para el logro de sus objetivos en toda la entidad y analiza los riesgos como base para determinar cómo deben gestionarse los riesgos.
3. La organización considera el potencial de fraude al evaluar los riesgos para el logro de los objetivos.
4. La organización identifica y evalúa los cambios que podrían afectar significativamente el Sistema de Control Interno.

Actividades de control. 

1. La organización selecciona y desarrolla actividades de control que contribuyen a la mitigación de riesgos para el logro de objetivos a niveles aceptables.
2. La organización selecciona y desarrolla actividades de control general sobre la tecnología para apoyar el logro de los objetivos.
3. La organización implementa actividades de control a través de políticas que establecen lo que se espera y procedimientos que ponen en acción las políticas.

Sistemas de información.

1. La organización obtiene y utiliza información relevante y de calidad para respaldar el funcionamiento del control interno.
2. La organización comunica internamente información, incluyendo objetivos y responsabilidades de control interno, necesarias para apoyar el funcionamiento de controlar.
3. La organización se comunica con partes externas sobre asuntos que afectan el funcionamiento del control interno.

 Seguimiento (o monitoreo) de los controles.

1. La organización selecciona, desarrolla y realiza evaluaciones continuas y/o separadas para determinar si los componentes del control interno están presentes y en funcionamiento.
2. La organización evalúa y comunica las deficiencias de control interno de manera oportuna a las partes responsables de tomar medidas correctivas, incluida la alta gerencia y la junta directiva, según corresponda

 Referentes normativos y buenas prácticas internacionales: COSO 2013 y Normas Internacionales de Auditoría - N

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BENCHMARKING, una forma de descubrir las mejores prácticas. Dinámica de las auditorias

Por: Marco Bonilla

“Concepto que obedece a un proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector”

Dicho de otra manera, Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox Corporation).

El trasegar las firmas de auditoría,  por diferentes empresas del sector, hacen que al evaluar y recomendar  esas mejores prácticas  que se aplican de manera eficiente y eficaz contribuya al objetivo primordial de la auditoría, como es el mejoramiento continuo de la organización, que sin duda se considerará  como aporte valioso o valor agregado a su labor auditora y de control.

El Benchmarking, se fundamenta en conocer la operación; evaluar fortalezas y debilidades, esto debe abarcar documentación del proceso de trabajo, pasos y prácticas tanto como la definición de mediciones.

Visto desde el sistema de control interno es indudable que los procesos, procedimientos, sistemas de información, comunicación, riesgos, cultura ética y comportamiento, atención  al cliente y otras herramientas como la planeación, presupuestación, software, toma de inventarios,  y muchas más  por no decir otros, son los referentes a tener en cuenta en este proceso de comparación y medición, donde tiene que ver mucho la inventiva de la administración que si bien son recomendaciones adoptadas de otras organizaciones exitosas, lo que se busca es igualmente innovar la mejor forma de aprovechar estas prácticas en una relación costo -  beneficio, encaminadas a aprovechar los cambios y avances tecnológicos donde la auditoria y las empresas no pueden estar ajenos a esta realidad.

La profesión de auditoria es una permanente retroalimentación y reinvención de las mejores prácticas a llevar a las organizaciones a manera de recomendación, que no solo genera valor agregado si no que es una motivación que hará del cliente o empresa un aporte a considerar.

El propósito del benchmarking, será entonces:

·         La mejora continua.

·         Es un medio para alcanzar  objetivos nuevos.

·         Legitimar  los objetivos basándose en la orientación externa.

·         Ayuda a descubrir lo que los clientes esperan de sus proveedores.

·         Ayudar a alcanzar un desempeño líder que satisfaga ampliamente la constante expectativas de los clientes.

·         Es un ingrediente importante en la planificación estratégica y la mejora operacional.

·         Las organizaciones se adapten continuamente al mercado cambiante.

Michael J. Spendolini: "Benchmarking". Ed. Norma 1994

Harold Konntz & Heinz Weihrich: "Administración". Ed. McGrawHill 1998

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El Control Interno, un tema Cultural

“El término cultura, que proviene del latín cultus, hace referencia al cultivo del espíritu humano y de las facultades intelectuales del hombre. Su definición ha ido mutando a lo largo de la historia: desde la época del Iluminismo, la cultura ha sido asociada a la civilización y al progreso”.

Por su parte el “Control Interno” se fundamenta en el AUTOCONTROL. Definido como  “la capacidad de cada persona, independientemente de su nivel jerárquico dentro de la organización para evaluar su trabajo, detectar desviaciones, efectuar correctivos, mejorar y solicitar ayuda cuando lo considere necesario de tal manera que la ejecución de los procesos, actividades y tareas bajo su responsabilidad garanticen el ejercicio de una función administrativa transparente y eficaz”.

Este  Autocontrol al considerarlo como inherente e intrínseco a todas las acciones, decisiones, tareas y actuaciones a realizar,  en procura del logro de los propósitos de la entidad, por lo que el ejercicio de esta capacidad requiere de las personas:

• Compromiso, competencia y responsabilidad con el ejercicio de su labor.
• Responsabilidad para asumir sus propias decisiones y autorregular su conducta.

Así las cosas, todos y cada uno de nosotros tenemos un control interno, consecuencia del cultivo del espíritu humano y facultades intelectuales dadas al hombre.   ¿Cuáles son esos elementos que hacen parte del sistema de control interno propio?:

• Los principios y valores arraigados a través de nuestra familia
• Los procesos educativos;
• Las reglas y normas de conducta a las que nos sujetamos;
• Políticas adoptadas como principios de actuación;
• Las estrategias que empleamos para lograr los objetivos y metas;
• La planeación como rigor de organización y seguimiento;
• El presupuesto, como plan financiero, instrumento de gestión y medida de control;
• Los proceso y procedimientos o también llamados “la forma como cada quien hace las  cosas”;
• El perfil profesional, laboral y personal, frente a sus propósitos;
• La información aprendida (memoria) y la forma de comunicación;
• La aprehensión de riesgos como control para prevenir contingencias;
• La memoria histórica de experiencias vividas;
• El ambiente de control donde reside o se desempeña
• Y finalmente el autocontrol, como la capacidad de auto controlarse por sí mismo.

Todo esto asociado a lo que podríamos describir como nuestro componente CULTURAL.

Es precisamente la reflexión que  cada uno de nosotros debemos hacer, y es la que nos llevara a revisar nuestro control interno para establecer donde es que estamos fallando y cual de esos y otros elementos son los que debilitan nuestro actuar, nuestro ánimo, nuestra economía, nuestra relación afectiva, nuestra salud, o aquello que realmente queremos y que nos impide ser felices que es lo que buscamos todos.

El control interno es “la mejor forma de hacer las cosas”, como lo he anotado en muchos de mis escritos; es la impronta de las organizaciones; es la seguridad del proceso, de la actividad, y la imagen CULTURAL del sujeto mismo.

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Presupuesto público, indicador de control y gestión

Por: Marco Bonilla. Colaborador de Auditool

PRESUPUESTO – Prefijo PRE – antes y en el término SUPUESTO= lo cual implica una SUPOSICIÓN ANTICIPADA.

El presupuesto es la herramienta a través de la cual, no solo se prevé lo que se va a recaudar dentro de un periodo, si no que posibilita estimar los gastos sin desesperos, riesgos o improvisaciones, que por lo general  conllevan a la ejecución de mayores costos.

Es un indicador de gestión por excelencia, donde señala de manera continua cómo la organización cumple con sus metas de recaudo, pero también  indica como lo planeado se ejecuta en razón al flujo de caja, a sus compromisos y consistente con los objetivos y metas institucionales.  

Según su origen el presupuesto deber ser asignado o flexible.

Asignado: Tiene origen en la Ley (Presupuesto Nacional o de establecimientos públicos).

Flexible: Tiene su origen en actos diferentes a la Ley, puede ser una resolución o un acuerdo, donde la entidad financia sus gastos con el producto de sus ingresos propios.  X ej. Rendimientos económicos o de ganancias o pérdidas.  

Según la forma como se contabiliza la ejecución del presupuesto puede ser de competencia o de caja.

Competencia: Ingreso con base del reconocimiento y gastos sobre la base de trámites legales. 

De Caja: Conlleva a la contabilización del ingreso sobre el recaudo real o efectivo.

Principios del presupuesto. (M. Economía y Finanzas)

• Universalidad: Los presupuestos de cada institución deben reflejar sus ingresos y gastos.  Antes de incluir estos requerimientos financieros en el Presupuesto General del Estado, la institución que solicita el presupuesto no podrá hacer una compensación; es decir, no utilizará los requerimientos financieros detallados en un ingreso para otro gasto que no sea el original. Por ejemplo, si la entidad dice que requiere  una “x” cantidad de dinero para infraestructura hospitalaria, no lo destinará a pago de sueldos del personal médico.
• Unidad: Es el conjunto de ingresos y gastos que se detallan en un solo presupuesto, bajo un diseño igualitario. Por ninguna causa se pueden abrir presupuestos especiales ni extraordinarios.
• Programación: Todas las asignaciones financieras que se detallan en los presupuestos, deben ir a la par con las necesidades de recursos financieros  que permitan conseguir los objetivos y metas propuestas en las necesidades presupuestarias  anual y plurianual.
• Equilibrio y Estabilidad: El presupuesto debe mantener equilibrio con las metas planificadas para el año, bajo un contexto de estabilidad presupuestaria en el mediano plazo, entre el déficit /superávit (pérdida/ganancia).
• Plurianualidad: El presupuesto anual se elabora en el marco de un escenario plurianual (para 4 años) y debe ser  coherente con las metas fiscales de equilibrio y sostenibilidad fiscal de mediano plazo. Por ejemplo si para el 2011 se asigna un presupuesto “X”, para el 2012 se considerarán otras necesidades y otro presupuesto.
• Eficiencia: La asignación y utilización de los recursos del presupuesto deben ser canalizados con responsabilidad para la obtención de bienes u otorgar servicios públicos al menor costo posible, pero considerando la calidad del bien o servicio.
• Eficacia: El presupuesto contribuye para que se logre alcanzar las metas propuestas y concretar los resultados definidos en los programas contenidos.
• Transparencia: El presupuesto se expondrá con claridad, de forma que pueda ser entendido a todo nivel, tanto de la organización del Estado, como de la sociedad. Se harán además, permanentemente, informes públicos sobre los resultados de su ejecución.
• Flexibilidad: El presupuesto no será de ninguna manera rígido, se considerará la posibilidad de realizar modificaciones, cuando esto sirva para encaminar de mejor forma la utilización de los recursos, a fin de conseguir los objetivos y metas programadas.
• Especificación: Todo presupuesto indicará con claridad las fuentes de los ingresos y la finalidad específica a la que se destinará esos recursos financieros. No se podrá gastar más de lo asignado o asignar los recursos para propósitos distintos a los que fueron originalmente establecidos.

TRAMITE DEL PROYECTO DE PRESUPUESTO

Estudio: Comisiones del senado y cámara oirán al Banco república para conocer sobre el impacto macroeconómico y sectorial del déficit del nivel del gasto público. 

Devolución: Si las comisiones cuartas de las dos cámaras resuelven que lo se ajusta a los preceptos del estatuto, lo devuelven MH antes del 15 de agosto.

Enmienda: MHCP, presentara al Congreso antes del 30 de agosto, el proyecto enmendado.

Monto definitivo.- Antes del 15 de Septiembre, las comisiones cuartas decidirá el monto definitivo. El cual se aprobara antes del 25 de septiembre y las plenarias iniciará su discusión el 1 de octubre de cada año.  

Dos debates: El gobierno podrá presentar observaciones sobre el proyecto de apropiación,

Aprobación:   Antes de la medianoche del 22 de septiembre se debe dar la aprobación al proyecto, de no ser así regirá el presentado por el Gobierno en el primer debate.

Liquidación del presupuesto      

Corresponde al Gobierno dictar el decreto de liquidación del presupuesto  General de la Nación.

Formas de presentación:

Tradicional: Sumas a gastar;

Por programas: Obras a realizar.

Distribucion de los ingresos

 

Recursos de capital: Son aquellos que capta la nación en forma extraordinaria recurriendo a mecanismos financieros o contables, y están representados por los recursos de crédito y por lo del balance.

Recursos de crédito: Prestamos ya sea de particulares, de gobiernos  extranjeros, o entidades financieras  internacionales.

Diferencial cambiario: (monetización.).

Donaciones.

Recursos del balance: Corresponde  los que se originan en el estado de la situación financiera de la nación tales como el superávit fiscal y la cancelación de reservas.

Excedentes financieros: De los establecimientos públicos, del orden nacional. Empresas industriales y comerciales del estado y sociedades de economía mixta.

Utilidades del Banco de la República: Descontadas las reservas de estabilización cambiaria y monetaria.

Distribución del presupuesto de gastos. Consiste en discriminar partidas que se encuentren consolidadas en el presupuesto,  a través de ordinales, subordínales, proyectos y subproyectos. (Facultad dada  a los representantes legales.)

Instrumentos de control del presupuesto

 Resultados financieros a través del presupuesto.

El proceso presupuestal concluye en la contabilización. Y refleja la situación financiera de la nación.

 Control del presupuesto:

 Control Administrativo y económico: Lo ejerce el MHCP en cumplimiento de las normas orgánicas del presupuesto Nacional.

Control Fiscal:  Lo ejerce  la CGR de manera selectiva y posterior sobre el adecuado uso y destinación de los recursos presupuestales.

Control Político. Lo ejerce el Congreso Nacional.

Evaluación de Resultados: Lo Ejerce el Departamento Nacional de Planeación.

Control a las contravenciones presupuestales: Lo ejerce la Procuraduría General de la Nación. A través de la delegada para asuntos presupuestales.

CONFIS.- Consejo superior de Política Fiscal, - Dirección, coordinación  y seguimiento al sistema presupuestal.-Determina las metas financieras para la elaboración del PAC. -Aprueba las modificaciones de los presupuestos de Ingresos y Gastos de las empresas industriales y comerciales del estado  y de las sociedades de economía mixta.   

Composición:

• MHCP, quien lo preside.
• Director del DNP,
• Consejo económico de la Presidencia de la República.
• Viceministro de Hacienda.
• Los directores generales del presupuesto nacional, crédito público, impuestos y Aduana y del tesoro.

CONPES: Comisión Nacional de Política, Económica y Social. Quien aprueba el Plan Operativo de Inversiones. Cada vigencia determina la cuantía de las utilidades que entrarán a hacer parte de los recursos de capital del presupuesto nacional.  

Bibliografía: Constitución Política de Colombia (1991)

                  Fundamentos de Finanzas Públicas (Armando Ortiz B.)

IMPORTANTE: 

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 Marco Bonilla 

Consultor y Asesor en los procesos de Auditoría con enfoque integral, Auditoría Interna de Calidad, ISO 9001 de 2008 y NTCGP 1000: 2009, con más de 20 años de experiencia. Conferencista nacional, consultor internacional en procesos de Control Interno orientados al mejoramiento de las organizaciones. Colaborador de Auditool.

marcohbonilla@hotmail.com
3165534689

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